陆喜梅：在竞争如此激烈的餐饮市场，能占据较大市场占有率自有其成功之处。但在前所未有的消费升级、互联网时代，竞争威胁也可能来自企业组织内部。海底捞提前布局接班人，谋定后动，这个举措对组织的可持续发展起着很重要的作用。

  从疫情缓和至今，海底捞频频站上C位。在更早之前的4月初，国内疫情缓和，堂食逐渐恢复，海底捞被爆涨价。这一次却不一样，这次是关于创始人“退位让贤”一事。4月27日，海底捞公布了未来接班人计划，在未来十至十五年，海底捞将选拔出张勇的接班人。

  说实在，谁也没想到海底捞在这样一个时间段，推出自己的继承人计划。在微博话题下，财经网做了一个投票，超过30%的人认为海底捞这是在画大饼，26%认为海底捞的做法合理。更多网友以及管理者问到，接班人计划到底是什么？我们该怎么样看待企业的传承机制？

  这封信更重大的意义在于它是海底捞的“二次创业宣言”。师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色，也是海底捞快速扩张的秘密。店长可以从店内员工中选择徒弟培养，师傅可以从徒弟门店利润中抽走3.1%，从徒孙那里抽走1.5%。这个人才裂变的机制，不仅让店长有高额的工资，还支撑着海底捞自下而上的推动开店。

  但是，再好的制度也有弊端，当储备干部过多而门店扩张没有到达预期，这个微妙的平衡就会被打破，师徒—家族这一利益共同体会受到打击。在海底捞上市之前，一共有四百多家门店与四百多名储备干部，维持在1:1。

  但是目前海底捞有768家店，储备干部却有1362人，接近1:2，过去的增长引擎就变成了拖累。想要提高管理效率和服务效率，创始人张勇就必须对管理体制进行改革。

  4月27日晚，海底捞发布了重要的公告宣布采纳未来10年至15年的领导人才选拔计划，为强化内部晋升机制，为公司持续发展及高级管理团队的远期退休计划，提前进行人才储备与锻炼。

  在邮件中张勇明确说，评选的规则是积分制，积分最高的一批人，在接受董事会长期的考验后，有几率会从张勇手中接棒海底捞。通过实行“限高令”，控制家族长以上干部的收入，逼迫他们从事多样化工作，或者内部创业，才可以获得更多的积分。这种内部竞赛的规则，不失为一种改革的新方式。

  近几年，各行各业纷纷采取接班人计划。2019年9月10日，宣布退休时的马云55岁，阿里早在十年前就开始培养接班人；2019年3月15日，百度51岁的李彦宏宣布启动干部年轻化和高管退休计划。企业的接班人计划，是企业人才教育培训体系中较为重要的一环，不只是接班人，领导者也要时刻培养更多的继任者。

  通用电气集团CEO杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的过程，十年磨一剑，必须提前筹谋，做好长远的计划。这样的培养方式，常常要8到10年的时间，否则难以检查他们的品德与能力。

  很多企业家早就意识到“企业家悖论”的问题，逐渐重视平稳的企业传承机制建设。海底捞发展到今天，大企业病已经不轻，尤其在疫情背景下。激发工作热情、强化组织文化，提前布局接班人，也是“企业家悖论”最好的解决方案。你怎么看海底捞启动接班人计划？在评论区和梅花先生唠唠呗！